党的十六大明确提出：“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展”。作为一种政府组织形式的统计部门，应该在学习型社会的进程中积极主动，提出适合于建设学习型统计机构的目标和模式，并为此作出努力。本文立足于统计部门的实际，以理论与实践相结合，对统计部门创建学习型组织的系统模型构建进行了研究，重点又对组织学习的推动、激励制度的设计以及统计文化的建设进行了探讨。
　　一、统计部门学习型组织建设问题的提出
　　诸多的案例告诉我们，在剧烈变化的环境中，能够生存下来并不断发展的，不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。借用一个生态学的公式（L≥C），瑞万斯（Revans）指出，一个有机体要想生存下来，其学习的速度L必须大于等于环境变化的速度C。在目前这样一个以信息社会和知识经济为典型的高速变化的时代中，统计部门作为一个复杂的有机系统，要想应对日益增长的不确定性、不稳定性的挑战，必须要有能力察觉系统内外环境的变化，不断学习新的技能、掌握最新的知识、并进行积极的改革创新，做出调整。成为一个学习型组织，正是为适应这种变化的首选之路。过去，统计部门一直敬奉的是发扬勇于吃苦、默默奉献、兢兢业业、一丝不苟的精神。但是，随着经济社会的发展，新的技术、新的知识和理论不断涌现，统计作为认识社会的有力工具，作为开发信息资源，为全面建设小康社会服务、为实现现代化服务的信息产业部门，面临着一系列发展、改革、开放的新课题。只强调思想上的作用，而忽视管理模式和理论上的创新，必将难以跟上时代的发展，统计产品也将不能完全满足经济社会发展的需求。因此，当前统计工作的特点及统计部门在组织学习中存在的不足，决定了统计部门走向学习型组织是一种必然趋势。
　（一）统计部门的组织学习智障
　　对学习有明确的认识，想学是第一步（解决思想态度的问题），然而想学并不等于能学（解决学习能力的问题）。学习是有障碍的，环境障碍还不是关键，关键的是存于个人和组织内部的障碍，即学习的智障。大部分组织都存在学习智障，这是因为其固守的文化、结构、管理模式、定义工作的方式以及员工的互动方式造成的。统计部门亦不例外。
　　1、局限思考。统计部门的辖区统计原则往往容易对一个地方统计工作的发展思路形成制约，统计工作的专业分化也容易使统计人员局限于固定的范围思考。这种辖区导向和专业导向的设计，将统计部门依辖区原则和专业功能切割分工，使统计人员往往只专注于与自身职务有关的事情，叙述的是他们天天在做的工作，而不是所有职务互动所产生的结果，更不用说去思考工作的目的和其存在的本质规律到底是什么。比如，永州的统计人员往往对其他地方的情况不了解，从事工业统计的往往对农业的情况不了解，等等这些不能脱离于自身范围进行思考、学习的存在，加剧了这种学习智障。
　　2、归罪于外。一些统计人员往往喜欢强调客观环境或将责任推到别人身上，而不是从自身寻找原因。一个数据的失真，最先想到的是表面展示的基层统计人员在数据上报中的过错，而不是在统计制度上、统计任务的合理性上或自身对所布置任务的控制方式上寻找根源。一次调查的失败，首先想到的是调查对象的不配合，而不是在调查的设计上或调查的方式方法上寻找根源。归罪于外其实是局限思考的副产品，是以片断的方式来看外在的结果。
　　3、缺乏整体思考的主动积极。传统统计工作的某些特性导致一些统计人员缺乏整体思考的主动积极。一般统计人员认为事关统计事业发展的战略性思考应是领导者的责任，与己无关。基层统计人员只会对上级统计制度执行，却不会对适应当地统计事业需要的发展模式进行深入思考。专业统计人员认为，只要能做好本专业的事情，不用关心其它专业甚至于整个统计工作的事情。正因为这些缺乏整体思考的现象存在，致使在我们的工作实际中，上级疲于设计，下级疲于执行；领导疲于计划，员工疲于应付。
　　4、专注于个别事件。在统计部门中，谈话的内容往往充斥着各类事件：上个月的GDP增长多少、工业生产又出现了下滑、最近有什么工作任务等等。再重要的事件，过了一段时间，就被新事件所掩盖。工作的习惯使我们已经养成了以片片段段、专注于事件的习惯来处理具体的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因，而不能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。如果统计人员的思考总是充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。
　　5、对于缓缓而来的威胁习而不察。在系统研究中，我们发觉导致许多组织不能健康发展的原因，常常是对于缓缓而来的威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，它将呆着不动。当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。类似的事情也发生在统计部门。在客户对统计产品的要求日渐提高的今天，我们仍在为传统的统计指标花费绝大部分的时间和精力，但拿出来的产品却并不符合客户的需要。即使一些人员对这些问题有所察觉，但有针对性采取的措施也很少，因而在解决统计产品质量不高、品种花色过少的问题上难有实质性的进展，统计工作也逐渐在一些人的眼中产生一种可有可无的错觉。
　　6、从经验学习的错觉。直接的经验是我们最强有力的学习方法，自幼我们就通过经验来学习吃、爬、走和沟通。对于组织来说，能够从过去或者别人的经验中学习，当然是最好的，但对于许多对未来有很大重要影响的决定，我们却无从学习。如果硬着要套用经验，那么就可能难以起到较好的效果。比如我们的统计调研分析，按照原来的老模式，一般是三部曲，即情况、问题、建议。情况虽有不同，问题却还是那些问题，建议也鲜有新意。如果我们在统计分析时，能脱离原来的模式，多进行一些政策性的分析，或许对领导的参谋作用会更大。再比如，统计部门在以往的学习培训中，往往只注重于对报表制度的机械解释，我们原来是怎样做这套报表的，这种以以往经验为主的枯燥的报表演练，发展到愈来愈和个人成长与学习的脱节。
　　7、团体的迷思。在统计部门，团体的迷思主要表现在，领导层往往对工作有畏难情绪，一些想做的事情因为畏难而不及时去做，抱着稳中求存的心态。上级统计部门往往对工作任务的后果预计不够，时常出现朝令夕改。一般统计人员不善于展示自我，与公众交流的能力较低，对新事物缺乏敏感。这样的结果使整个团队无法真正学习。
　（二）统计部门学习型组织建设的意义
　　创建学习型组织是建设高效廉洁、求真务实、真实可信的政府统计部门的需要。它由政府统计部门的基本职能、社会地位和发展现状所共同决定。在经济社会不断发展的今天，积极建设学习型统计部门意义重大。
　　1、统计部门学习型组织建设是知识经济时代对统计工作的必然要求。随着我国社会转型和社会变迁的速度大大加快，统计工作面临着复杂的统计环境，尤其要面对着知识经济时代的挑战。研究表明，在当今人类所用的知识中，有90％是近50年所生产创造的，而其中又有50％的科技成果是近10年发明创造的。知识的迅速发展决定了知识的快速衰老、知识的陈旧率日益提高，这就需要统计人员不断学习新知识、掌握新技能，不断拓宽自己的知识面，不断丰富自己的从业经验。学习型组织的统计部门充分体现了时代对组织管理模式变化的需求，唯有建设这样的统计机构，让统计人员有机会接受新知识的再教育，不断增强统计部门的组织学习能力和环境适应能力，才能提高统计效率，降低统计成本，更好地服务于社会。
　　2、统计部门学习型组织建设是统计部门专业性的本质要求。统计部门是专业性质极强的组织，专业性质极强决定了统计工作是发展变化和需要随时补充养分的。特别是加入WTO和GDDS之后，我国的统计环境和统计体制发生了深刻变化。为进一步完善统计体制，提高统计数据的准确性和科学性，提高政府的宏观调控水平，统计部门必须下大力气改革，在统计体系、统计指标、调查方法、工作流程和质量控制等方面，构建有特色、符合国际规则并适应地方需要的方法制度。在这个过程中，“坐、等、靠”这种静止的观点和行为是不行的，其根本出路就是建设学习型统计部门，不断地对数据、信息、服务、结构和内在的价值观、思维模式、学习能力等要素进行调整和变革。
　　3、统计部门学习型组织建设是促使统计人员成为学习型个人的内在要求。一个能健康发展的组织，其成员将会是能够进行系统思考、不断超越自我、改善心智模式、积极参与团队学习并在共同愿景下努力寻求发展的学习型个人。统计部门要具备随时更新、吸收和创新知识的能力，就必须勇于改进管理模式，顺应以人为本的要求，通过创建学习型组织，建立一种长效的终身学习机制，把从事统计工作的人员建设成为学习型个人，从根本上提高统计队伍的综合素质，从而使统计人员的学习与工作达到最完美的融合，最好地适应从追求物质层面的价值观向追求精神层面的价值观的转变。
　　总之，就像人具有学习能力一样，如果能对统计部门进行学习型组织的建设，那么，统计部门就有可能最终成为一个能不断提高和发展自身，以动态适应时代变化的这样一个具有强大组织学习能力的充满生命力的有机体。
　（三）统计部门学习型组织建设的特点
　　针对统计部门学习智障的存在，新时期统计部门需要通过在整个组织范围内培养和提升员工的学习思考能力，以确保统计部门获得和保持发展的动力。统计部门成为学习型组织，主要有以下一些特点：
　　1、全体统计人员要有一个共同赞许的愿景。这里，愿景就是指对统计部门发展和统计目的的一个构想和设想。
　　2、全体统计人员在从事日常工作和解决问题时，能摒弃旧的思维方式和固有的常规程序。发现错误和问题时，不是按照现有的观念，简单地沿用现有的程序和规范来进行决策和行动，而是要对根深蒂固的观念和规范提出挑战，使每个人员能在大胆地质疑“权威或前提”中提高各方面的工作水平。
　　3、全体统计人员作为相互关联系统的一个有机组成部分，能对统计工作的所有过程、活动、功能和与环境的相互作用进行积极的思考。学习型组织可以比喻成一张网，组织的不同部分在独立的调整和变革的同时，也在为整体学习能力的提高作出贡献。
　　4、全体统计人员能跨越纵向和横向边界进行坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识。在开放的环境中，在功能正常的冲突中，使异质的、自主的个体团结成为一个整体。
　　5、全体统计人员能为实现部门的共同愿景协调工作，密切配合，并能在工作中体会到生命的意义。
　　二、学习型组织的基本理论
　（一）学习和学习力
　　所谓学习，是指人们通过阅读、听讲、研究、实践等途径来获取知识或技能的一种活动。它由三个层次构成：个体学习、团队学习和组织学习。“个体学习”的主体是具体的组织成员，其学习的内容包括认知学习、技能学习和情感学习。学习的形式主要是自我调节学习，即个体主动地对自己学习的各个方面做出选择和调节，以保证学习的高效进行。学习的目的是为了提高个体自身的竞争力和生活的质量；“团队学习”的主体是团队，也就是以团队作为学习的单位，其目的在于提高成员之间的相互协作能力和整体运作水平，从而更好地实现团队共同目标；“组织学习”的概念最早是由美国学者阿吉瑞斯（Angyris）和西恩（Schein）提出的。我们可以给“组织学习”这样一个定义：组织学习是一个过程，其主体是组织，即组织通过各种途径和方式，不断地获取知识，在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身的实力，带来组织行为或绩效的改善。组织学习也是组织不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程，是组织的创新过程。
　　在学习的三个层次中，个体学习是组织学习和团队学习的基础。团队则是组织中最佳的学习单位，组织只有通过广泛地建立学习型团队，才能将学习提升到组织学习的层次。同时，组织学习又不是个体学习的简单累加，组织既要受个体学习的影响，也可以主动地影响其成员的个体学习。个体学习、团队学习和组织学习三个学习层次如果能搭配得当，就可以形成一个持续的良性循环。
　　所谓学习力，则是指学会学习的能力，是学习动力、学习毅力和学习能力三要素的集合。动力是由目标产生的，毅力是由意志产生的，能力是靠培养的。一个组织要注意激发三个层面的学习力：一是个人的学习力；二是团队的学习力；三是组织的学习力。
　（二）学习型组织及彼得?圣吉的组织学习模型
　　近些年来，关于学习型组织的理论探讨和实践成了社会学、管理学、组织行为学等相关科学重点研究的课题，也各自积累了一定的研究成果。简单地说，学习型组织是关于组织概念和员工角色的一种崭新的态度或理论。它是一种以持续性的、与工作相融合的学习为特征，同时强调以学习来改善组织工作绩效的新型组织，其核心在于解决问题和提升解决问题的能力。即在学习型组织中，每个成员都要参与识别和解决问题，使组织能够不断进行尝试与创新，并能改变和提高其适应变化的能力。这与传统的以效率和控制为着眼点的组织有着截然的区别。学习型组织的定义在很大程度上揭示了学习型组织与组织学习之间的关系—组织学习是帮助组织实现和发展学习型组织这一目标的基本途径，学习型组织是组织学习提升到一定程度的必然结果。
　　彼得?圣吉在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书中将学习型组织归纳为“五项修炼”，即“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”及“系统思考”。
　　1、自我超越。自我超越就是能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。这是学习型组织的精神基础。个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精义便是学习如何在生命中产生延续的创造性张力。通过建立个人愿景、保持创造性张力、看清结构性冲突、真诚地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。
　　2、改善心智模式。心智模式是指存在于个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点方法以及进行决策的依据和准则。它不仅决定人们如何认识周遭世界，而且影响人们如何采取行动。不良的心智模式会妨碍组织学习，健全的心智模式则会帮助组织学习。心智模式障碍我们的时候，其作用机理即业已形成的思维方式、观念、价值观对我们造成了束缚，使我们的思维不能很好地聚焦正在出现的新事物、新现象、新问题，研究出新的解决方案或提出有创意的办法。改善心智模式就是要发掘人们的内心深处，并严加审视，即时修正，用新眼睛看世界。
　　3、建立共同愿景。共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。通过共同愿景的修炼，可以使员工对组织产生归属感和奉献精神，因而更加全身心的进行学习和投入工作。在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，只有当人们致力实现他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习。
　　4、团队学习。团队学习是建立学习型组织的关键，它可以激发群体的智慧。彼得?圣吉在讨论团队学习时强调团队成员的“整体搭配”。他认为，未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被抵消浪费掉。在这些团队中，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效地转化为团队的力量。当一个团队能够整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，形成强大的合力。强调团队的整体搭配，并不是指个人要为团队愿景牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。深度汇谈和讨论是进行团队学习的主要工具。
　　5、系统思考。系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体思考方法。它是五项修炼的核心与基石。可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点看问题，因而为创建学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。在学习型组织理论看来，系统思考有多重层次，即事件层次的系统思考、行为层次的系统思考和系统结构层次的系统思考。
　　关于五项修炼，本文认为，在学习型组织中，不能将其分开来认识，而是对其予以整合。因为个人的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了最宝贵的人力资源。团队学习的许多工作最后都依赖于个体的努力，比如改善心智模式、建立共同愿景、系统思考等。团队学习是一种组织内部的学习，它不仅在规模上超越了个体学习，而且在内容上完全不同于个体学习。团队学习既是团队活动的内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿景的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿景，从时间上看前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现。后者则是对未来生动的描述，它对组织的成长起牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连成一体，共同达到组织目标。
　　三、统计部门学习型组织建设的系统模型构建
　　长期以来，组织到底如何进行学习，如何对学习进行管理，一直是一个模糊的问题。如何让学习在组织中真正发生，并持续深入扩展，也是一道围绕很多组织的难题。本文认为，统计部门要成为学习型组织，使组织学习得以顺利展开，必须依赖五种因素：适宜组织学习的机构、信息化系统的构建、组织学习的推动者、激励制度的设计以及统计文化的建设。这五项因素就是统计部门学习型组织建设的系统模型构建的五个自变量。
如果把提升统计部门组织学习力和创建学习型组织看作是一列待开的火车，那么适宜于组织学习的组织结构就是火车本身，信息化系统是铁轨，组织学习的推动者是车头，良好的激励制度是火车向前的张力，崇尚学习的统计文化则是火车的润滑油。推动统计部门组织学习的这五项因素搭建好了，统计部门的学习力就自然提高了，而学习型组织是学习力提升到一定程度的必然结果。
　（一）适宜于组织学习的机构
　　组织结构是决策的执行载体，其合理性决定执行的及时性和有效性，是创建学习型组织的关键。有研究认为，学习首先发生于个人的头脑，然后在小团体中传播，并进一步传播到整个组织。但是组织成员不是孤立地行动，而是在一个相互联系、相互作用的结构中发展和工作。组织成员之间的相互联系和相互作用是通过组织结构反应出来的。组织结构分为正式结构和非正式结构。正式结构有助于决定非正式结构，而非正式结构又推动着学习。反过来，学习产生的新知识又给正式结构所能生效的范围设置了限制。因此，组织能鼓励学习并因此能提高组织效率的一种方法就是重新组合目前所拥有的知识，而重新组合知识必须通过改变组织结构来实现。从另一个角度讲，组织知识不是个人知识的零碎组合，而是组织成员的个人知识通过一定的结构有机地组合起来。可见，组织结构不仅对组织学习具有影响作用，而且本身也是一个学习系统。
　　适宜于组织学习的组织结构应遵循以下一些原则：一是扁平化的原则。二是弹性化、动态化和柔性化的原则。四是集权与分权的平衡和统一原则。四是单一性与多样性相结合的原则。鉴于统计部门作为政府机构的特殊性以及一些众所周知的原因，在此，对组织机构的搭建与改良不作深入阐述。目前，最重要的就是在统计部门的正式结构中明确学习型组织的主管部门，配备专职人员，以加强知识培训、工作指导、检查落实，把握创建方向，并为领导者及时提出建议。同时，鼓励推动非正式学习组织的成立，如各种技术、业务、服务或管理方面的学习小组、兴趣小组或研究会等，对其活动给予时间和经费上的支持，对其研究成果予以重视，对其合理化建议予以采纳应用，使这些非正式组织成为创建学习型组织和改革发展的重要参谋和推动力量。
　（二）信息系统的构建
　　尽管组织学习活动是组织成员个人学习的有机整合，但技术，特别是信息技术对于组织学习的支持作用不可低估。有研究表明，人和技术（主要指信息技术）是组织知识管理活动的两个主要维度，其中技术对于知识管理活动的作用主要表现为知识管理系统（或知识库）的实现。信息技术不仅可以增强组织学习能力，而且组织学习能力的增强反过来还可以推动信息技术的发展。
　　1、信息技术对统计部门学习型组织建设的作用
　　信息技术对于组织学习活动的支持作用主要表现为其能够实现学习手段的革命性改变，大幅度提高学习效率，确保创建学习型组织的效果，真正实现“学习工作化、工作学习化”。
　（1）信息化可以导致统计部门组织结构的改良，促使组织结构扁平化。就信息化而言，冲击的直接对象是组织结构和管理沟通效率，由于组织广泛采用建立在信息基础上的各种管理技术和决策手段，如管理信息系统等，使信息传递过程大大缩短，领导层有可能实时地获取现场的信息和做出决策反应。而且由于信息透明度的提高，使中层领导者有着巨大的压力。信息化的结果是加速组织向扩大管理幅度，减少管理层次的扁平化趋势靠近；信息化在一定程度上实现了信息共享，使得一般统计员工可以更好的领会上级意图，更好的分享知识和经验，从而促成员工知识广泛性、技能多样性、工作自主性及反馈及时性，使员工最终体现为能够使组织价值增值的人力资源，这一过程也促使组织结构扁平化。同时，信息化可以促使统计部门的组织结构越来越多的依赖于工作流程和核心处理过程来设计，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层领导者下达指示来联系。内部各职能部门围绕如何更好地满足服务对象的需求达成共识，成为横向型组织，促成组织结构扁平化。
　（2）信息化能有效增进统计部门的组织学习能力。 研究表明，信息化能够有效地增进组织学习。与传统的、集权化、官僚化的金字塔式组织结构相比，基于信息技术的网络化和扁平化的团队组织结构具有明显的学习效率优势。信息技术系统的应用会给统计部门的组织文化氛围带来巨大的改变。通常，扁平化组织总是比传统的层级组织更易于形成积极的文化。在学习过程中，统计部门将发现信息技术有待改进的环节和对新应用技术的内在需要，这些活动本身也将为组织记忆所记录，并成为信息技术更新和组织进一步学习的基础。
　　2、以信息化推动统计部门学习型组织建设的策略
　（1）加快统计信息管理系统的开发。应分步骤建立网上办公系统、网上培训系统、网上交流系统、网上知识库和网上绩效考核系统，通过信息技术平台实现信息和知识的快速传递、有效交流和实时反馈，形成全员参与、互动学习、相互启发、集思广义、彼此交流的网络学习和工作模式。近年来统计部门投入较多资金构造内外信息网络，在网上装载网上投稿系统，创办经济决策参考、统计工作等栏目，对统计工作相关的重要信息，及时进行发布，为员工自由地为统计工作的发展献计献策创建了一个良好的平台。现在的工作重点在于网站内容的及时更新，及时发布相关资讯，通过它加强统计部门与外部的沟通与联络，进一步促进虚拟统计部门的建设。
　（2）加大统计信息管理系统的应用推广。应从领导者做起，将网上办公、网上交流作为对员工基本素质的要求，对不具备现代科技知识和操作技能的员工，要设定期限通过自学或参加培训达到规定要求。同时，建立健全内源和外源学习系统，充分利用局域网和因特网资源，扩大学习途径，丰富学习内容。
　（三）组织学习的推动者
　　1、统计部门领导者的推动
　　统计部门作为一个组织，如何在迅速变化的环境中保持发展，不断提升自身的地位，越来越多的人意识到：唯一的方法是具有比他人学习得更快的能力。在统计事业的发展中，领导者决定着统计变化的方向，对统计的发展负责。引导组织的学习，使组织学习的速度大于环境变化的速度，领导者是中坚力量。
　（1）领导者在统计部门组织学习中的作用
　　第一，“领导者对学习负责”，是统计部门组织学习的重要推动者。
　　第二，领导者是统计部门内部的思想传播者。在组织中倡导新的理念或发起一项新的行动，如果有领导者的倡导和发动，由于他们处于权力的中心，就很容易为一般人员所接受。
　　第三，领导者是事关统计事业发展的战略家和策划者。组织学习的领导者是能够描绘出通往组织发展的未来之路，以及采取什么样的行动引导组织走向未来，他们是导航员。
　　第四，领导者能够在人力、物力和财力上给组织学习以推动。
　　第五，从组织学习中产生要求改革和变革的压力，也意味着对统计部门领导者的挑战。领导对组织学习的潜在贡献，有利于建立组织学习的文化。
　（2）领导者在促进统计部门组织学习中扮演的角色
　　第一，领导者是组织策划的设计师。在一个设计不良的组织中，领导往往是徒劳无功的。在学习型组织的统计部门，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效地处理他们所面临的重要课题。领导者不是忙于解决问题，而是通过设计一个理想的系统，化除问题，即不产生或尽可能少地产生问题。领导的设计功能也可以说是整合各个组成部分，达到能够相互搭配，发挥整体功能。
　　第二，领导者是组织发展的仆人。领导者应是共同愿景的仆人，且永远忠于统计部门的共同愿景。
　　第三，领导者是组织行动的教练。教练的领导者角色就是引导人们对组织发展和运作的思考，启迪人们对重大问题的思考和设想的智慧。在此，领导者一是要学会帮助部下对于真实情况有正确、深入和更能产生力量的看法。二是引导部下从被动反应转变到主动创造。工作状态由低到高有四个层次：事件处理，趋势掌握，系统结构的整合与改造，使命故事的设计、宣传和实现。领导者应能教导组织中所有的人员工作焦点主要放在后两个层次上面。三是领导者应不断帮助部下看清更深的现象。如组织中各个部分如何相互作用，不同位置的个体如何因其背后具有共同的结构而发生相似的问题，局部行动如何产生远比自己通常认为的还要广泛的影响，等等。四是培养部下能将统计部门的核心价值观、使命、政策编成生动感人、富有哲理的故事，使其在组织中深入流传。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把人们连成一体，从而具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。五是能教会部下如何促进学习、学会学习。
　（3）领导者促进统计部门组织学习的策略
　　第一，成为学习的典范。学习需要一个良好的榜样，作为领导者要以身作则，通过身体力行为其他成员树立表率。他要让每个成员看到，他们的领导每天都在不断学习新的东西。如此一来，其他人员迟早也会仿效。
　　第二，建立促进学习的系统。领导者要尽力创建一个良好的学习环境，并提供学习的各种系统。领导者要尽力通过一些计划，比如个人发展计划、下属的各种工作轮换、组织研究小组以及研讨会等促进组织成员的交流和共享，从而促进员工知识技能的发展。
　　第三，鼓励员工创新。在学习型组织中，领导者鼓励部下提出各种新点子，不断要求部下关注问题的产生，并对部下的想法作出反馈。
　　第四，确保知识的传播和强化学习。发展一种从个体学习和团队学习转向组织储存知识和经验的转移机制。领导者在传播知识和学习中起着桥梁作用，鼓励组织的不同部门找到解决问题的对策，与其他部门分享成功的经验和失败的教训，从而促进知识的交流和信息的共享。当各种最好的实践活动定时在不同的部门交流共享时，人们对学习的投入程度就达到最佳状态，学习也将进一步得到强化。
　　第五，鼓励他人学习。要通过自己的示范作用，鼓励他人不断学习。
　　第六，建立适当的学习制度。领导者要善于用合适的奖励、委托培训、制定学习计划，使组织学习制度化。
　　2、统计人员个体的推动
　　学习的最终主体是个人，只有当个人的学习进入一种自觉的循环后，组织的学习才能进入良境。
　（1）个体在统计部门组织学习中的作用
　　个体是组织的基本组成单位，个体学习是组织学习的基础。组织学习从个体开始并归结到个体。按照彼得?圣吉的组织学习模型，组织学习乃是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五项修炼的过程。个体的自我超越和改善心智模式是组织学习的基础性阶段。组织学习的目的就是汇集个体的力量并提升、扩展和延伸。没有个体的积极参与，组织学习就如无根之木、无源之水。
　　积极主动的个体学习会带动其他成员的学习，从而推动组织学习的效率。当个体学习是为组织进行的，并影响到组织学习时，个体学习就会成为组织学习的一部分，进而融为组织学习。个体在推动组织学习时，都会经历相似的过程：一是承认现状和用来衡量成绩的标准之间存在差距、矛盾和错配。二是弄懂察觉到的差距、矛盾和错配，并进行探索的过程。三是为产生重大变化而提出某种观点或建议。四是按照正确的观点或建议而行动。
　（2）推动统计部门组织学习的个体特征
　　第一，能主动适应变化并能反思。个体作为组织学习的推动者，应能主动对组织中的问题采取行动，而并非等组织来解决。同时，他们会花时间和精力进行探索和系统思考，并非动不动就信口开河，妄加评论。
　　第二，志向高远而又能正确对待现实的局限性。组织学习的推动者珍惜自己的生命，具有远大的目标，并竭力实现自己的目标。他们对自己和组织有信心和责任感，不安于现状，会不断超越自我，完善组织和自己的工作。同时，他们对组织人员、组织结构的复杂性和限制组织发展的现状持现实的态度。遇到阻力、挫折和失败，仍能坚持不懈地干下去，不做愤世嫉俗者。
　　第三，具有批判性但又很投入。组织学习的推动者对错误的东西头脑相当清醒，对组织和自己持批判反思的态度，不断发现组织中存在的问题。同时，对组织又十分的投入和忠诚。推动组织学习有可能会阻碍其职务晋升，可是他们会热心将自己同组织的发展连在一起，并试图推动它。最终他们会得到组织的认可。
　　第四，独立而又与他人密切合作。组织学习的推动者开始就会有其思想和行为的独立性。他们并非一开始就寻求支持、批准或同意，他们会首先想起来、做起来，而不是瞻前顾后，畏缩不前。同时，他们都喜欢他人，并同他人合作得不错。
　（3）个体推动统计部门组织学习的策略
　　第一，培养对组织学习的积极的情感。树立对组织的忠诚，对组织学习的责任感，可以把推动组织学习作为己任。只有当一个人对组织具有亲近感、归属感和责任感，才能全身心地为之贡献自己的力量。在学习中，对待新的东西、新的信息和变革要具有激情，思想不能僵化。培养对组织学习内容的兴趣，有利于发现问题和创新，触发积极的探索行为。积极的情感会带来积极进取的学习和工作，有益于推动个人学习和组织学习。
　　第二，提高个人的学习力。个人学习力的不断提高，是提升组织学习力的源泉。个人在接受组织共同愿景的基础上完善自己的相关知识和技能，才可能发现和解决组织存在的问题。“苟日新，日日新，又日新”，不断学习并且不断挑战自己的极限，提升个人学习力，使自己的思想和才干得到持续发展。同时，个体的学习并非只是个人的自我精进，它必须在团队、组织中才能获得较大的突破。就是将组织的愿景与个人的内动力相结合，使个人的目标与组织的愿景相一致，在达到组织愿景的过程中实现自我价值。
　　第三，改善心智模式。心智模式是一种根深蒂固于个体心中的思维方式，它决定我们如何认识世界并且影响我们采取何种行动来面对世界。每个人都有自己的心智模式，个人的行动也都受到心智模式的导引。要想取得重大突破，必须在行动中反思，找到并改变原来不良的心智模式，建立新的符合组织发展的心智模式。
　　第四，系统思考。系统思考是彼得?圣吉五项修炼中的关键技术。它可以整合其它四种技术，使原本不相干的部分加以结合，以产生完美的整体动态搭配，协助个人和团队找到问题的根本。作为个人，不要让个别事件分散了我们的注意力。应用整体的、长远的眼光看事件背后的变化，并且了解这些变化的起因，寻找解决的办法。
　　第五，主动与他人合作。个人的力量是有限的，一个集体中的人不能只顾自己埋头苦干，不在乎他人的看法和建议。在建立共同愿景的基础上，成员之间彼此为工作伙伴，能产生较好的互动。个体在与他人合作的过程中，扩大了自己的经验和知识，有助于其知识背景和独立人格的构建。个体通过与他人合作和资源共享，达到了完成依靠个人或单个群体无法完成的任务。这也就切实推动了组织学习。
　　此外，统计部门的行业性质也决定了统计工作所服务的对象具有对组织学习的强大推动力。统计所服务的对象包括党政领导、企事业单位、经济界人士及其他社会公众等。需要统计服务的，大都具有较高的文化背景和实践经验，他们往往在获取统计服务产品的过程中，往往会提出自己的意见或建议。恰恰这些意见或建议所指出的是统计部门当前的短腿。这就要求统计部门的个人、组织应作更深入的分析和研究，以达到提高服务质量的目的。在发现和解决这些短腿的过程中，也是一个推动组织学习和个人学习的过程。
　（四）组织学习的激励制度设计
　　在组织学习中，激励就是创造满足员工学习所需要的条件，激发员工的学习动机，引导、保证和规划员工的学习行为，以有效地实现组织目标及个人目标。激励不能仅仅局限于一个项目，而是一个过程，一个使组织智商不断改善的过程。它包括以下几个方面的内容：一是组织学习中，激励的出发点是满足成员的学习需要。即通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足员工对学习的外在性需要和内在性需要。二是组织学习中，激励贯穿于组织员工学习的全过程。包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。三是组织中信息沟通是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。四是组织学习中，激励的最终目的是在实现组织预期学习目标的同时，也能让组织实现个人学习目标，即达到组织目标和个人目标在客观上的统一。五是科学的激励工作需要奖励与惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合组织期望的行为进行惩罚。
　　1、对统计人员个人学习的激励
　　组织的发展需要员工的支持。员工不仅仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对组织的发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。要想激励员工，又必须了解其动机和需求。这就要求领导者首先明确几个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工具有不同的需求。激发个人的积极性，通常是一件复杂而微妙的事情。对统计人员个人的激励可从如下方式着手：
　（1）确定适当的目标
　　在组织学习中，个人学习动力的主要源泉之一是适当的目标。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。个人学习就是激励个体在组织中学习新知识、新技能、新规则和价值观等。人的行为都是为了达到一定的目标。当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的学习行动与学习目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到学习目标的距离时，他的学习行动的积极性就持续和高涨。
　　同时，目标设置必须是受激励者所迫切需要的。在目标制定、分解时，目标的难度应以中等为宜。目标难度太大容易失去信心，目标难度太小又激发不出应有的干劲。只有跳一跳能够得着的目标，积极性才是最高的。因而，这样的目标满足个人需要的价值最大。
　　用目标来激励员工有四个要素：目标具体化、决策参与、限期完成与绩效反馈。目标具体化指明确、具体地描述预期的成果；决策参与要求制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同参与制定目标，并共同规定如何衡量目标的实际程度；限期完成要求规定目标完成期限和每一阶段任务完成的期限，同时不断给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，从而及时地进行自我督促和行为矫正；绩效反馈需要组织或部门定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的新策略。
　　实施目标激励，组织首先应将自己的长期目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解组织、了解自己在目标实现过程中应起的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成组织目标的过程中，才能实现个人的目标，个人事业的发展和待遇的改善与组织的发展息息相关。这样，员工就会对组织产生强烈的感情和责任心，平时不用督促就能自觉地把工作搞好。
　（2）为员工量制培训计划
　　知识更新速度越来越快，员工知识不合理和知识老化现象日益突出，员工个人价值的实现和自身素质的不断提高，已经成为人们考虑的重要因素。为员工量制培训计划就是组织提高成员素质的一种重要手段。
　　组织中的培训与开发是通过一个现行的支持过程来发挥员工的潜能，激励并使员工有权力获得所必需的知识、价值、技能和理解，并在如何情况和环境中，有信心去创造性地和愉快地应用所学到的知识。在培训与开发中，应将员工的需要摆在首位：使员工的需要转变为自我提高的需要，使员工从“要我学”转变为“我要学”，使员工从文化技术学习、业务技能培训转变为多层次、多品位的学习。
　（3）让员工看到前景
　　员工职位的高低影响起工作情绪与态度，这是非常明显的。在组织中，职位低且认为前景不明朗的员工，都比较容易沮丧，并且造成抗拒的心理和态度。事实上，基于分工的需要，组织中总有一些职位阶层较低的人员。为了消除不平等现象，在人员升迁中应设置一定的标准及优先次序，给员工看到升迁的机会。同时，在管理上给予适当的授权，让员工有更多自主控制的权力，使员工乐于从基层工作干起，以消除员工的自卑感。
提升激励是对表现好、高素质员工的一种肯定，应将其纳入能上能下的动态管理制度，实行优胜劣汰制，以激励所有有上进心的员工的持续努力，让所有人都看到希望，也受到威胁。长此以往，将会极大地促进人员素质的提高。
　（4）给予员工一定的物质奖励
　　物质奖励就是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有：正激励，如发放奖金、津贴等；负激励，如罚款等。德国学者莱茵?哈特指出：“对于做出重要贡献的创新者，必须得有一套特殊的奖励制度。必须让大家明白，作出特殊贡献是获得重奖的唯一途径。”在使用物质激励时，应注意以下几个方面：一是物质激励应与相应制度结合起来。组织应通过建立一套制度，创造一种氛围，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。二是物质激励必须公正。为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一的标准奖罚，不偏不倚，否则会产生负面效应。三是物质激励必须反对平均主义。据研究，实行平均主义的奖励，奖金与工作态度的相关性不足20％，而实行差别奖励，两者的相关性能达到80%以上。
　　2、对统计部门内部团队学习的激励
　　团队学习不同于个人学习，同一团队中的成员有着共同的目标和利益。一个成功的团队学习需要有一个一致的目标—共同愿景；一个共同的基础—相互尊重；一种独特的方式—共同分享；一个良好的氛围—相互信任与支持。当团队中成员的努力方向一致时，其合力才能达到最大化。否则，会减少合力，甚至相互抵消。因此，团队激励就必不可少。统计部门内部的团队激励可从如下方式着手：
　（1）让员工拥有荣誉感
　　荣誉是众人或组织对团队或个人的崇高评价，是满足人们自尊需要、激励人们奋进的手段。从马斯洛的需要层次理论来看，人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作比较突出，具有代表性的员工给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
　（2）设计有意思而又具有挑战性的工作
　　日本著名企业家稻山嘉宽指出：“工作的报酬就是工作本身”。这表明工作本身具有激励力量。追求自我实现的人，力求最大限度地将自己的潜能发挥出来。只有在工作中充分表现自己的才能，才会使其感到最大的满足。为了更好地发挥员工的积极性，领导者要更多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战性，给员工一种自我实现感。因此，工作设计就显得非常重要。合理的工作设计可以体现为：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化以及工作、生活质量的提高等。
　（3）在团队中树立合适的榜样
　　榜样是人们行动的参照系。我们常说榜样的力量是无穷的就是这个道理。榜样不是僵化的的榜样，也不是十全十美的圣贤，而是从群体中成长起来的并被群众公认为思想进步、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而具有权威性，对团队的学习起到激励的作用。
　　同时，在团队中营造融洽的气氛，尊重员工的想法，倾听不同的声音也对团队学习有很大的激励作用。
　　3、对统计部门组织学习的激励
　　在组织学习中，建立一套学习的制度至关重要，它能保证组织学习的良好态势和循序渐进。统计部门组织学习的激励可从如下方式着手：
　（1）知识绩效机制
　　知识绩效机制是对员工学习和工作的成果进行审查和评定，以确保组织中成员的学习和工作效果，避免流于表面和形式主义。
　（2）知识奖惩机制
　　知识奖惩机制可以采用一个阶段之后出考卷的方法，对员工的学习进行考试。对考试成绩在前面的，可以给予适当的奖励。对考试成绩在后面的，可以给予适当的警告和惩罚。这样，既给每个人以机会，也给予一定的压力。
　（3）知识宽松交流机制
　　可以设立发展论坛、知识沙龙等形式，在组织中创建一种知识宽松交流的平台。这样，既有利于知识的传播，也有利于组织中成员的知识对照，形成动力和压力。
　（五）统计文化的建设
　　1、统计文化的定义
　　统计文化是指在统计部门形成的某种特定的文化观念和历史传统，它以共同的价值标准、道德标准、统计精神、统计目标和文化信念为核心，以最大限度地调动统计人员的积极性和潜在能力，将统计部门内各种力量聚集于共同的指导思想和发展哲学下，齐心协力地实现统计工作目标的一种文化的总和。
　　统计文化同时具有精神范畴和形象范畴，即统计文化的三层次论：表层的物质文化、中层的制度文化和深层的精神文化。划分的标准是按被察觉、被改革的难易程度。其中，深层次精神文化就是价值观、伦理道德等。中层的制度文化就是行为规范、规章制度和管理模式等。表层的物质文化就是统计产品、服务及各种设施、环境等。价值观是统计文化的核心表现。
　　2、学习型组织的统计文化
　　统计文化是学习型组织的文化根基，它通过影响组织成员的行为而影响学习型组织的建设。因此，学习型组织的统计文化应比传统的统计文化更关注人自身的发展。彼得?圣吉等人再三强调，学习型组织的真谛是“活出生命的意义”，组织的使命与存在的目标不仅仅是为了组织自身的利益，也要考虑员工的利益，这与传统的组织要求员工无私奉献、不考虑个人得失有着很大的区别。在学习型组织中，人真正成为组织的中心，组织的存在是为了为组织成员创造一个能施展个人抱负、进行自我超越的环境。个人愿景与组织愿景充分融合，达到高度一致，实现组织愿景的过程也就是实现个人愿景的过程。个人完全融入组织之中，表现出对组织的高度认同感和忠诚感。
　　学习型组织的统计文化除了更关注人的自身的发展外，它应该还有一个特点，那就是与组织学习的紧密联系。学习型组织由于处于知识经济和信息全球化的时代背景下，它所面对的环境更为复杂。唯有通过提倡终身学习、全员学习、全过程学习，提升自己的学习力，才能适应复杂环境的变化需要。因此，学习型组织的统计文化与组织学习紧密联系程度远远超过了其它任何时期的统计部门所倡导的文化。
　　学习型组织的统计文化应以下几个支持组织学习的理念为其存在的前提：相互信任—知识交流和共享的基础；开放式的交流—突破传统的组织边界存在和部门的隔阂；终身学习—每一位组织成员视学习为一种终身的责任和生存方式。因此，学习型组织的统计文化是一种对知识、学习采取积极态度的文化。
　　3、学习型组织的统计文化价值观
　　学习型组织比传统的组织更强调组织学习在组织生存和发展中的重要性，它的组织文化比传统的组织文化与组织学习有着更紧密的联系。如果说价值观是统计文化的核心，那么文化价值观便是学习型统计部门统计文化的核心。统计部门可以通过下列途径形成自己的统计文化价值观：一是将学习和革新作为统计部门的目标；二是用个人业绩衡量系统与鉴定特定的学习目标；三是报酬系统中应将学习成就合作行为考虑进去；四是组织结构和日常工作中鼓励思想交流；五是加强对统计部门的历史和传统的培育；六是加强在领导者和中层干部乃至所有统计人员之间的信任和经常性沟通；七是推动团队工作的同时也促进团队成员的思想交流；八是领导者要反复、清楚地灌输统计部门的核心价值观，并身体力行。
　　4、创建支持组织学习的统计文化
　　根据西恩（Schein）研究的创建支持组织学习的组织文化应注意的十项因素，统计部门创建支持组织学习的统计文化也应注意以下十项因素：一是在各种场合对统计工作及目的、统计文化和统计职业道德等方面的正式陈述；二是统计产品、服务及各种物质设施、工作环境的设计（应体现以人为本、尊重知识、尊重人才的思想）；三是树立榜样，以及由领导者主持的教育和培训；四是明确的奖励、级别和提升标准；五是有关标杆人物和重大事件的报道、故事和格言；六是领导层的工作重点、手段和控制方式；七是领导层对重要事件和紧急事件的反应；八是统计部门的组织设计和构造方式（有科学知识共享和信息交流）；九是统计部门的组织系统流程和工作流程；十是统计人员的选用、提升等人力资源管理政策。
　　除了参照统计文化价值观的实现途径和上述影响统计文化建设的十项因素外，还可以考虑以下途径：一是向所有的统计人员提供丰富的信息和学习经验；二是无论在统计部门内部还是外部都形成网络，不受时间、地点的约束；三是允许所有的统计人员围绕核心价值观、共同的目标自行组成学习小组；四是鼓励灵活、多样、创新的学习方法；五是领导者之间、领导者与下属之间以及所有的员工之间是相互联系的、协作的关系，能进行真正的对话；六是对错误要宽容，鼓励创新、试验和冒险；七是统计部门要尽力建立一种良好的职业发展通路，并与学习创新的成果紧密联系。
　　鉴于领导者是创建一种文化的最关键因素，“最高领导者的模范示范作用是建立一种学习文化的最主要因素”、“处在高层位置的领导者的主要责任是创建一个允许持续学习的环境”，德国学者汉斯?W?戈延格对领导者应具有的素质作了深入刻的研究。根据其研究成果，在此将领导者应具有的素质阐述如下：一是具有开阔的视野和战略性的眼光；二是能将远见卓识与具体的目标结合起来；三是能适应新形势，不断进行变革；四是有较强的协调能力和沟通能力；五是具有管理不同人物和各种不同资源的能力；六是具有创造性管理的能力；七是具有较强的自学能力。

　　　　　　　　　　　课题负责人：毛秋元
　　　　　　　　　　课题组成员：封立辉、李柳森、刘刚
　　　　　　　　　　课题执笔人：刘刚